Depuis des années, le déménagement des biens ménagers est l’un des sujets tabous du déménagement d’entreprise. Vous voulez que quelqu’un déménage ? Vous mettez leurs affaires dans un camion. Fin de la discussion.
Mais les cinq dernières années ont discrètement changé la donne économique.
Pendant des années, Global Mobility a bénéficié d’un arrangement plutôt avantageux : gérer des programmes transparents, empêcher les transferts de s’emballer, s’assurer que le déménageur se présente, et tout le monde suppose que les rouages en coulisses fonctionnent bien. « Le service avant tout » était notre devise.
Commençons par la générosité : les entreprises ne font pas cela pour de mauvaises raisons. La plupart des primes découlent d’une volonté de soutenir les employés et d’agir rapidement.
Le choc des prix réécrit les pratiques de relocalisation plus rapidement que ne l’a jamais fait une planification mûrement réfléchie.
La relocalisation a longtemps été considérée comme une ligne de dépenses, un coût nécessaire pour déplacer les talents là où on en a besoin. Mais lorsqu’elle est correctement évaluée, la délocalisation génère des bénéfices que le service financier peut quantifier et que les dirigeants peuvent respecter.
La crédibilité seule ne suffit pas à faire bouger les budgets ou les politiques. Pour acquérir une réelle influence, la mobilité doit traduire des données crédibles en monnaie d’échange exécutive.
L’intention est noble. La mobilité veut avoir son mot à dire. Mais les calculs s’appuient souvent sur des variables que nous ne contrôlons pas : les résultats de performance, les parts de marché ou les projets d’innovation que nous ne pourrons jamais anticiper.
Chaque déménagement raconte deux histoires : l’une sur le fait d’attirer les talents là où on en a besoin, et l’autre sur ce que cela coûte à la planète.
Lors d’une récente conférence, j’ai assisté à une session sur la mesure du retour sur investissement dans la mobilité internationale. Le titre promettait du contenu. Au lieu de cela, j’ai eu droit à une série de phrases destinées à impressionner les dirigeants : risque lié aux revenus, lancements à un million de dollars, rapidité de mise sur le marché.
Depuis des années, il est de plus en plus difficile de convaincre les employés d’accepter des missions aux États-Unis. Les raisons ne sont pas seulement d’ordre financier ou logistique ; elles sont plus profondes et plus humaines.
