La relocalisation a longtemps été considérée comme une ligne de dépenses, un coût nécessaire pour déplacer les talents là où on en a besoin. Mais lorsqu’elle est correctement évaluée, la délocalisation génère des bénéfices que le service financier peut quantifier et que les dirigeants peuvent respecter.
La clé est de passer des slogans génériques sur le « retour sur investissement de la mobilité » à trois leviers concrets que chaque organisation peut suivre, même sans service d’analyse.
1. Avantage lié au temps de montée en puissance : productivité anticipée
Les employés mutés atteignent généralement leur niveau de productivité plus rapidement que les recrues externes.
Ils connaissent déjà la culture, les systèmes et les attentes, ce qui signifie que leur période d’adaptation est plus courte.
Comment le mesurer :
- Comparez le délai de productivité entre les employés transférés et ceux recrutés à l’extérieur.
- Appliquez une marge contributive mensuelle ou un salaire de substitution aux « mois économisés ».
- Présentez le résultat comme une contribution anticipée, et non comme un revenu spéculatif.
Chaque mois gagné est un résultat avancé — les directeurs financiers comprennent ce calcul.
2. Éviter les mauvaises embauches : coûts liés aux échecs évités
Les recrues externes échouent plus souvent au cours de leur première année. Les incompatibilités culturelles, les désalignements de rôles ou les attentes non satisfaites y contribuent tous.
Les employés mutés s’intègrent déjà à la culture d’entreprise : leur taux d’échec est plus faible et les économies réalisées sont réelles.
Comment le mesurer :
- Comparez les taux d’échec au cours de la première année entre les employés mutés (données GM) et les recrues externes (données Talent Acquisition).
- Multipliez le delta par votre coût moyen par échec (recrutement, intégration, perte de productivité).
- Même un écart modeste de 5 % peut représenter une économie de coûts à six chiffres.
Ce n’est pas du blabla, c’est de l’économie préventive.
3. Coût des retards évités : le temps converti en dollars
Dans les organisations axées sur les projets, chaque semaine de retard entraîne un coût financier réel.
Lorsque les employés mutés s’adaptent plus rapidement et arrivent prêts à travailler, ces semaines sont économisées.
Comment le mesurer :
- Collaborez avec le service financier pour estimer le coût hebdomadaire du retard du projet.
- Multipliez par le nombre de semaines évitées grâce à une intégration plus rapide lors de la relocalisation.
- Montrer les impacts tant au niveau du chiffre d’affaires que des marges.
Les cadres supérieurs disent déjà que « le temps, c’est de l’argent ». Vous ne faites que traduire la mobilité dans leur langue.
Pourquoi est-ce important ?
Ces trois leviers — avantage en termes de temps de montée en puissance, prévention des mauvaises embauches et réduction des coûts liés aux retards — font passer la mobilité du stade de l’anecdote à celui de l’analyse.
Ils ne reposent pas sur des formules spéculatives, mais sur des données dont chaque entreprise dispose déjà.
Même si les RH ne créent jamais le tableur, adopter cet état d’esprit permet de recadrer la relocalisation, qui passe alors d’un coût à un accélérateur stratégique.
C’est ce qui permet de gagner en crédibilité — et en budget.
Chez All Points, nous avons cessé de courir après des équations de retour sur investissement brillantes et avons commencé à élaborer le type de mesures que les directeurs financiers approuvent plutôt que de les regarder de travers.
Nous appelons cela la « maîtrise de la relocalisation » : parler à la fois de finance, de risque et d’expérience humaine dans une même phrase.
C’est ce langage qui permet de maintenir les budgets consacrés à la mobilité, et nous espérons pouvoir contribuer à améliorer le dialogue au sein de votre entreprise !
