La plupart des politiques RH visent à garantir la cohérence.
Une politique en matière de congés définit le nombre de jours de congé auxquels un salarié a droit ainsi que les règles relatives à leur utilisation. Un régime d’avantages sociaux définit les conditions d’éligibilité et l’étendue de la couverture. Une politique relative au congé parental définit les droits, les responsabilités et les procédures.
Il y aura toujours des cas particuliers, mais dans l’ensemble, cette politique tient ses promesses. Si deux salariés se trouvant dans une situation similaire ont droit à 20 jours de congés payés, ces 20 jours ont essentiellement la même signification pour chacun d’entre eux.
Les politiques de relocalisation varient.
Deux salariés peuvent bénéficier exactement des mêmes avantages liés à la mutation, gérés strictement conformément à la politique en vigueur, et pourtant percevoir des niveaux de soutien très différents.
Cela ne signifie pas nécessairement que cette politique soit mal conçue. C’est une caractéristique inhérente au déménagement lui-même.
Cela a des implications sur la manière dont les RH doivent évaluer, gérer et améliorer un programme de relocation.
La politique n’est qu’une variable parmi d’autres
Prenons l’exemple d’une prestation relativement courante : 30 jours d’hébergement temporaire.
Pour un salarié qui déménage seul dans une région où l’offre de logements à louer est abondante, 30 jours peuvent être largement suffisants.
Pour un salarié qui arrive avec son conjoint, deux enfants et un chien sur un marché où l’offre de logements familiaux est limitée, la situation peut s’avérer insuffisante avant même son arrivée.
Le montant de la prestation n’a pas changé. L’utilité de cette prestation a…
Il en va de même pour l’ensemble d’une politique de relocalisation.
La recherche d’un logement se déroule différemment à Toronto par rapport à une petite localité, où l’offre de logements adaptés peut être extrêmement limitée. L’accompagnement à la vente d’un bien immobilier revêt une signification différente selon que le marché immobilier est au ralenti ou en pleine effervescence. Une indemnité pour frais divers peut s’avérer généreuse pour un salarié, mais être rapidement épuisée par des dépenses auxquelles un autre salarié n’est jamais confronté.
Une délocalisation transfrontalière implique des contraintes liées à l’immigration, à la fiscalité et au calendrier. La composition familiale implique des considérations liées à l’école, à la garde des enfants et au conjoint. Les propriétaires et les locataires sont confrontés à des problèmes fondamentalement différents. Même deux salariés qui déménagent entre les mêmes villes peuvent vivre des expériences très différentes, car l’un dispose de six mois avant de prendre ses nouvelles fonctions, tandis que l’autre n’a que six semaines.
Dans la plupart des politiques RH, le contexte vient parfois compliquer l’application de la règle.
Dans le cadre d’un déplacement, le contexte fait partie intégrante du fonctionnement de la règle.
Les politiques de relogement concernent également des populations exceptionnellement restreintes et variables
Il existe une autre différence importante.
De nombreuses politiques RH s’appliquent de manière récurrente à des effectifs relativement importants. Les organisations acquièrent ainsi une expérience quant au fonctionnement de ces politiques. Les problèmes apparaissent au grand jour. Les salariés posent des questions similaires. Les RH développent le savoir institutionnel.
Un déménagement peut avoir l’effet inverse.
De nombreuses entreprises ne mutent qu’un nombre relativement faible d’employés chaque année. Ces employés peuvent avoir étonnamment peu de points communs entre eux.
La première mutation de l’année pourrait concerner un candidat interne qui déménagerait de Calgary à Toronto. Le deuxième cas pourrait être celui d’un nouveau collaborateur venant des États-Unis avec sa famille.
Le troisième cas pourrait être celui d’un cadre propriétaire qui déménage dans une petite localité canadienne.
Trois salariés ont eu recours à cette même clause.
Mais l’organisation a en réalité mené trois expériences distinctes.
Cela rend les tendances plus difficiles à repérer et complique la préservation du savoir-faire institutionnel. Cela crée également une situation particulière dans laquelle une politique peut être appliquée pendant des années sans pour autant être utilisée suffisamment souvent pour que quiconque puisse en devenir un véritable expert.
La politique écrite et la politique opérationnelle peuvent peu à peu s’écarter l’une de l’autre
Au fil du temps, les professionnels des ressources humaines, les responsables du recrutement et les prestataires de services de relocation apprennent à mettre en œuvre efficacement une politique.
Une prestation est prolongée car la recherche d’un logement a pris plus de temps que prévu. Un candidat interne bénéficie d’un avantage non prévu par la politique. Un responsable accepte de faire une exception pour conclure un recrutement difficile. Une destination nécessite systématiquement un peu plus de soutien que ce que prévoyait la politique.
Prises individuellement, ces décisions peuvent toutes être tout à fait raisonnables.
Collectivement, cependant, ils peuvent mettre en place une politique opérationnelle qui diffère légèrement de celle qui est consignée par écrit.
C’est un aspect qui passe particulièrement facilement inaperçu dans un programme à faible volume. Si une entreprise gère des centaines de déménagements chaque année, les exceptions récurrentes finissent par constituer une source de données. Si le programme en gère dix, chaque exception donne l’impression, de manière pratique, d’être quelque chose de complètement différent.
Trois ans plus tard, le service des ressources humaines peut encore disposer d’une politique de mutation à jour et approuvée, alors qu’une grande partie des connaissances pratiques concernant son fonctionnement concret se trouve entre les mains des partenaires RH (HRBP), des responsables hiérarchiques, dans l’historique des e-mails ou chez le prestataire chargé des mutations.
Ce n’est plus seulement une question administrative. C’est une question de gouvernance.
La cohérence, c’est compliqué
Les RH accordent, à juste titre, une grande importance à la cohérence. Le déménagement a cette fâcheuse tendance à rendre ce mot moins simple qu’il n’y paraît.
Supposons que deux salariés bénéficient chacun de 30 jours de logement temporaire. On trouve un logement qui convient en une semaine. L’autre option consiste à déménager dans un quartier où trois logements à louer correspondant à nos critères sont disponibles, dont l’un semble considérer le lave-vaisselle comme un luxe architectural.
L’avantage est le même. Le résultat pourrait ne pas être celui-là.
Cela ne signifie pas pour autant que chaque déménagement difficile doive donner lieu à une exception. Cela signifie que les RH doivent faire la distinction entre la cohérence des politiques et la cohérence des objectifs.
Quel était l’objectif visé par cette mesure?
L’hébergement temporaire visait-il à offrir exactement 30 nuits d’hébergement ou à donner une possibilité raisonnable d’obtenir un logement permanent? Ce voyage destiné à la recherche d’un logement visait-il à offrir trois jours d’absence du travail ou à permettre à un employé de prendre une décision éclairée en matière de logement?
Parfois, la réponse est bel et bien « 30 jours ». Parfois, une limite doit rester une limite.
Mais le fait de connaître l’objectif qui sous-tend cet avantage facilite considérablement la prise de décision dans ce cas difficile et inévitable — et rend celle-ci nettement moins dépendante de la personne qui répondra à l’ courriel cet après-midi-là.
C’est là que la réaffectation a des répercussions sur le reste des ressources humaines
L’une des conséquences les moins visibles de cette variabilité concerne la destination de ce travail.
Lorsqu’une réaffectation se déroule normalement, le programme peut nécessiter une intervention relativement limitée de la part des Ressources humaines.
Lorsque ce n’est pas le cas, le problème se limite rarement à la seule « relocalisation ».
Il se peut que le recruteur cherche à garantir une date d’entrée en poste. Le responsable du recrutement souhaite que cet employé occupe ce poste. Un partenaire des ressources humaines (HRBP) peut être amené à expliquer un avantage social avec lequel il est confronté deux fois par année. Le service de la paie intervient parce qu’une exception a des répercussions fiscales. Les délais liés à l’immigration modifient la date du déménagement. La question de la rémunération peut se poser lorsqu’une personne propose de remplacer une prestation par une autre.
Tout à coup, un déménagement plutôt modeste s’est vu confier un petit comité.
C’est l’une des raisons pour lesquelles la qualité d’un programme de réinstallation ne peut être évaluée uniquement en fonction de la générosité des avantages qu’il offre ou de la formulation de sa politique.
Un programme bien conçu devrait également réduire la quantité d’interprétation qui doit être réintroduite au sein de l’organisation.
Et alors?
On peut dire sans se tromper que tout cela n’a rien de particulièrement choquant. On peut dire sans se tromper que tous les employés sont différents. Cela n’a rien de particulièrement surprenant. Les villes sont toutes différentes. Les marchés immobiliers varient d’un endroit à l’autre. Malheureusement, la vie refuse de se conformer à des normes établies pour faciliter la tâche des responsables de l’élaboration des politiques en ressources humaines.
Ce qui suit est essentiel.
Si les résultats des déménagements dépendent fortement du contexte, le simple examen du document d’orientation ne donne étonnamment que très peu d’indications aux RH sur la qualité du programme.
Une politique peut être conforme aux normes, compétitive et bien gérée — tout en continuant à générer, année après année, les mêmes exceptions, les mêmes escalades et les mêmes solutions de contournement.
C’est le signal.
Au lieu de se contenter de se demander si les avantages sociaux sont compétitifs et gérés de manière cohérente, les RH devraient parfois aller au-delà de la politique :
Dans quels domaines continuons-nous à faire des exceptions?
Quelles prestations ne sont généralement pas versées dans certaines destinations ou dans certaines circonstances?
À quel moment les HRBP ou les gestionnaires d’embauche sont-ils réintégrés au processus?
Quels sont les problèmes liés aux employés qui persistent alors que la politique était censée les avoir résolus?
Si la même solution de rechange apparaît cinq fois, il se peut qu’elle ne soit plus une solution de rechange. Cela fait peut-être partie du programme de relocalisation — mais pas de la partie qui est consignée par écrit.
L’objectif n’est pas d’élaborer une politique adaptée à chaque situation
Il y a un danger évident à pousser cet argument trop loin.
Si chaque employé et chaque destination sont différents, une organisation pourrait tenter d’établir une règle pour chaque situation possible.
S’il te plaît, ne fais pas ça.
On obtiendrait ainsi une politique de réaffectation de 74 pages capable de répondre à toutes les questions imaginables, sauf celle que se pose réellement l’employé.
Le but n’est pas d’éliminer tout jugement.
Il s’agit de déterminer où le jugement doit être rendu, qui doit l’exercer et sur quelles informations il doit se fonder.
Un programme de réinstallation bien établi doit reposer sur des principes fondamentaux clairs, des paramètres raisonnables en matière d’avantages sociaux et des pouvoirs bien définis pour les exceptions. Il devrait également disposer d’un nombre suffisant de retours d’expérience issus de déménagements réels pour déterminer à quel moment une « exception » a cessé d’être exceptionnelle.
Cette boucle de rétroaction revêt une importance particulière, car les politiques de relocalisation ont souvent une longue durée de vie. Les emplacements des entreprises changent. Les marchés immobiliers évoluent. La composition du personnel évolue. Les stratégies en matière de gestion des talents évoluent. Le travail à distance et le travail hybride modifient les conditions dans lesquelles les organisations sont prêtes à déménager leur personnel.
Une politique élaborée il y a cinq ans peut encore paraître tout à fait raisonnable, même si elle répond à un problème quelque peu différent de celui auquel l’organisation est confrontée aujourd’hui.
C’est en observant son fonctionnement qu’on comprend mieux une politique de relocalisation
Il n’y a rien de mal à comparer une politique de réinstallation à d’autres. Les organisations devraient savoir comment leurs programmes se situent par rapport au marché.
Mais l’analyse comparative nous indique avant tout ce que prévoit la politique.
Cela ne nous indique pas nécessairement dans quelle mesure ces dispositions sont efficaces.
Pour ce faire, les RH doivent se pencher sur les déménagements eux-mêmes : les exceptions, les questions des employés, les difficultés liées à la destination, les avantages non utilisés, les escalades répétées, l’intervention des gestionnaires et les cas où le processus officiel a nécessité une solution de rechange informelle.
Il ne s’agit pas là de détails administratifs marginaux du programme.
Ce sont des éléments qui témoignent du fonctionnement de la politique.
Et c’est peut-être là la distinction la plus importante entre la réinstallation et bon nombre d’autres politiques en matière de ressources humaines.
On ne peut pas comprendre pleinement une politique de relocalisation simplement en la lisant.
Il faut observer ce qui se passe quand les gens essaient de s’en servir.
