Lors d’une récente conférence, j’ai assisté à une session sur la mesure du retour sur investissement dans la mobilité internationale. Le titre promettait du contenu. Au lieu de cela, j’ai eu droit à une série de phrases destinées à impressionner les dirigeants : risque lié au chiffre d’affaires, lancements à un million de dollars, rapidité de mise sur le marché.
Ils semblent stratégiques. Mais la mobilité mondiale n’a aucune visibilité sur eux.
Nous ne savons pas si le transfert d’un ingénieur logiciel a permis de gagner des parts de marché. Nous n’avons pas accès aux calendriers de R&D pour prouver qu’un brevet a été obtenu plus rapidement. Nous ne restons pas assis devant Salesforce pour vérifier qu’un responsable commercial a conclu une affaire grâce à sa mutation.
Puis vint un moment important : une diapositive présentant une « équation du retour sur investissement » :
ROI de la mobilité = Résultats en matière de talents + Notes d’expérience + Facilitation des activités ÷ Coût par mission
Cela semble convaincant sur un projecteur. Mais si on y regarde de plus près, le calcul ne tient plus :
- Les « résultats en matière de talents » sont un code pour désigner la progression de carrière. La mobilité ne peut pas mesurer cela sans les données de performance RH des employés affectés et non affectés occupant des postes similaires.
- La « facilitation commerciale » est essentiellement une question de rapidité de mise sur le marché, un mot à la mode que nous ne pouvons pas étayer.
- Même le « coût par mission » n’est pas simple. La rémunération, la péréquation fiscale et la répartition des salaires dépassent souvent le cadre des rapports sur la mobilité. Il est certes légitime de débattre de la question de savoir si la mobilité internationale doit tenir compte de tous ces coûts, mais souvent, on ne voit pas l’ensemble du tableau en matière de rémunération et de fiscalité.
Oui, les équations comme celle-ci ont l’air sexy. Mais ils s’effondrent dès que vous essayez de les mettre en œuvre.
Autre perle : « La mobilité internationale renforce l’image de marque de l’employeur. »
Ça a l’air génial. La réputation d’aucune entreprise n’a jamais changé sur le marché parce que la relocalisation d’un seul employé s’est déroulée sans encombre. C’est une mathématique magique, élégante en théorie, mais qui manque de données.
Pour être clair, toutes les discussions sur les mesures ne doivent pas nécessairement être jetées à la poubelle.
Les notes attribuées à l’expérience employé sont importantes. La rétention peut parfois être mesurée, mais si vous transférez huit personnes par an, vous ne disposez pas d’un ensemble de données, mais seulement d’anecdotes. Mais le reste ? C’est un KPI sans poids.
Et l’absence de poids ne convainc pas les directeurs financiers.
Les personnes présentes sur scène avaient raison : Mobility a passé des années à se définir par sa capacité à rendre compte du coût d’une relocalisation. Cela nous permet naturellement de vous aider à contrôler vos coûts. Cela a permis aux dirigeants de nous considérer facilement comme des gestionnaires de dépenses, et non comme des facilitateurs commerciaux.
La solution n’est pas de se tourner aveuglément vers l’économie PowerPoint.
La réponse consiste à mesurer ce que nous pouvons prouver, puis à traduire ces données en indicateurs auxquels les dirigeants font déjà confiance : prévention des risques, garantie de conformité et préparation des projets.
C’est là le véritable débat qui mérite d’être mené.
Et c’est là que j’irai la semaine prochaine.
