L’économie Doritos Sucker Punch : J’ai déjà écrit sur l’économie des crêpes, où j’ai noté que les personnes situées légèrement en dessous de l’échelle des revenus aux États-Unis se détournaient des restaurants Denny’s, Applebee’s et autres, ce qui entraînait des fermetures de restaurants. J’ai ensuite écrit sur l’économie de la soupe Campbell, lorsque Campbell a annoncé une augmentation notable des ventes de soupe, prouvant que le consommateur américain avait en effet quitté Applebee’s et préparait sa propre soupe pour le dîner. Aujourd’hui, nous sommes dans ce que j’appelle l’économie Doritos Sucker Punch.
Kroger, un grand magasin d’alimentation américain, a annoncé qu’il réduisait ses prix sur 2 000 produits, tout en signalant que les consommateurs américains sont plus nombreux à acheter des paquets de valeur, à utiliser des bons de réduction et à se tourner vers des marques de distributeur. En guise de note de bas de page, ils ont même noté une baisse des achats de snacks – oui, le Dorito, autrefois intouchable, vient de recevoir un coup de poing. Si vous parlez encore d’« atterrissage en douceur », c’est que vous n’écoutez pas.
Il n’y a plus de marge de manœuvre : pourquoi les RH doivent repenser la stratégie de relocalisation
Les politiques de relocalisation des entreprises se réduisent depuis des années, même avant la pandémie. Les services complets ont cédé la place à un soutien plafonné et à des montants forfaitaires, souvent au nom de la flexibilité ou de la maîtrise des coûts. Mais aujourd’hui, alors que l’économie est sous pression, de nombreuses entreprises se rendent compte d’une dure réalité : il n’y a plus de marge de manœuvre dans le système.
Lorsque la pression des coûts et la lassitude des décisions se heurtent, la relocalisation est l’un des premiers programmes à être revu à la baisse. Mais après des années de réductions discrètes, de nombreuses politiques sont déjà réduites à l’essentiel. Il n’y a plus d’endroit où aller – et il ne reste plus de réserve pour convaincre les personnes transférées hésitantes.
Cette pression est aggravée par le gel du marché du logement aux États-Unis. De nombreux salariés qui auraient pu être disposés à déménager ne bougent pas – non pas parce qu’ils n’apprécient pas l’opportunité, mais parce qu’ils sont bloqués à des taux hypothécaires de 3 %. Leur demander de déménager à l’autre bout du pays à un taux de 7,5 % (tout en absorbant les frais de réinstallation) est, dans bien des cas, une fin de non-recevoir. Certains acceptent les rôles… et se retirent discrètement lorsque les mathématiques s’imposent.
Selon Vanguard News Group, les États-Unis connaissent un « effondrement de l’accessibilité au logement ». Les prix des logements ont augmenté de 52 % depuis 2019, alors que les salaires n’ont progressé que de 30 %. Ajoutez à cela les taux hypothécaires – qui ont plus que doublé pour beaucoup – et la menace imminente de nouvelles hausses liées à l’obligation à 10 ans, et vous obtenez l’équivalent financier d’une demande de changement de siège sur le Titanic… mais apportez votre propre chaise.
Et dans bien d’autres cas, la recrue que vous étiez enthousiaste à l’idée de déménager ? Elle ne peut même pas vendre sa maison, à moins qu’elle ne soit disposée à subir une perte et à s’exposer à un taux hypothécaire qui ressemble à une punition pour son ambition.
C’est ce qu’on appelle : « Oui, merci, mais non – je resterai exactement où je suis jusqu’à ce que quelqu’un résolve pour moi ce Rubik’s Cube d’absurdités économiques ».
Au Canada, la situation est tout aussi difficile. Les problèmes d’accessibilité restent persistants. Le prix moyen national des logements a baissé de 1,1 % en glissement annuel, mais la chute des prix est plus rapide dans certaines régions. Le ratio ventes/nouvelles inscriptions est inférieur à sa moyenne à long terme, ce qui suggère un marché d’acheteurs – du moins sur le papier.
Bien sûr, tous les marchés ne peuvent pas être traités de la même manière. Mais dans de nombreux cas, les employeurs canadiens verront bientôt les personnes mutées se battre pour vendre leur maison au prix qu’elles pensaient qu’elle valait. Le prix qu’ils avaient prévu n’est peut-être pas celui qu’offre le marché.
En bref : l’immobilier ne fait pas de cadeaux à la mobilité.
N’oublions pas non plus que l’une des raisons pour lesquelles les entreprises ont pu réduire les avantages liés à la relocalisation ces dernières années est que les employés étaient assis sur des maisons qui leur donnaient l’impression d’être riches.
« Je n’ai pas besoin d’aide pour la vente à domicile. Je viens de gagner 200 000 dollars en deux ans. »
Eh bien… ils ne se sentent plus tout à fait chez eux.
Que peuvent donc faire les RH ?
Il est temps de passer de « plus de délocalisations, moins de soutien » à « moins de délocalisations, meilleur soutien ». Rareté stratégique.
La relocalisation ne peut plus être traitée comme un centre de coûts. C’est un levier de talents – et il doit être budgétisé comme tel. Cela signifie qu’il faut travailler en étroite collaboration avec les recruteurs pour identifier les candidats qui pourront déménager avec un soutien limité, et ceux qui ne le pourront absolument pas – car il y a désormais une limite à ne pas franchir. Soit vous décrochez le candidat, soit vous le perdez à cause des mathématiques du logement. Et cette limite n’est pas seulement financière, elle est aussi psychologique. Il s’agit de savoir si l’employé pense que l’entreprise l’accompagne ou le laisse se débrouiller seul.
Cela signifie également qu’il faut avoir des conversations honnêtes en interne. Les unités opérationnelles doivent comprendre que les coûts de relocalisation peuvent augmenter, et non diminuer, et qu’un déménagement bien soutenu sera toujours moins coûteux qu’une embauche ratée, une acceptation fantôme ou un employé désengagé qui ne s’est jamais vraiment senti à l’aise dans sa nouvelle ville.
Il se peut également que nous soyons en train de quitter complètement l’ère des politiques modélisées. De nombreuses entreprises qui s’appuyaient sur des niveaux standardisés – or, argent, bronze ; cadres, professionnels, nouveaux diplômés – constatent que ces étiquettes ne reflètent pas les différences de motivation, de mobilité ou de pression économique du monde d’aujourd’hui. Une structure à trois niveaux peut être amenée à en devenir cinq. Ou bien elle doit évoluer vers quelque chose de plus dynamique : un cadre mêlant des éléments fixes et des avantages négociés liés aux points de friction propres à chaque recrue.
Il ne s’agit pas d’ouvrir la porte au chaos. Il s’agit de reconnaître qu’une politique rédigée en 2019 ne sera pas valable en 2025 – ni dans cette économie, ni sur ce marché du logement, ni avec ces employés.
Les responsables RH avisés agiront maintenant – non pas en dépensant plus aveuglément, mais en réaffectant judicieusement les ressources, en ancrant le soutien là où il est nécessaire et en refusant de demander aux candidats de porter un fardeau de relocalisation qu’ils n’ont pas créé.
Les autres se précipiteront en septembre, se demandant pourquoi l’offre a été acceptée alors que le déménagement n’a jamais eu lieu.
Les entreprises paient All Points pour l’appel Doritos. C’est votre appel Doritos.
Vos employés le ressentent déjà – et ils ne peuvent plus se détendre dans le rayon des croustilles.
À propos de All Points Relocation
All Points Relocation est une entreprise de relocalisation indépendante appartenant à des Canadiens et spécialisée dans les services de proximité. Notre équipe dévouée travaille sans relâche pour s’assurer que chaque déménagement est traité avec le plus grand soin et le plus grand professionnalisme, en fournissant des solutions personnalisées qui répondent aux besoins uniques de chaque client.
Pour plus d’informations ou pour discuter de vos besoins en matière de relocalisation, veuillez nous contacter à l’adresse suivante : clientservices@allpointsrelocation.com
