Le déclin discret des avantages liés à la vente d’un logement
Depuis des années, les avantages liés à la vente d’un logement dans les contrats de mutation s’amenuisent discrètement.
Parfois, la garantie de vente a disparu, mais l’aide à la commercialisation des biens immobiliers et l’accompagnement dans les démarches transactionnelles ont été maintenus.
Parfois, la police ne couvrait plus les commissions, les frais juridiques et les pénalités hypothécaires, mais offrait tout de même une somme forfaitaire modeste, reconnaissant que la vente d’une maison entraînait des frais réels.
Finalement, dans de nombreux programmes, même cela a disparu.
Et pendant longtemps, les employeurs ont pu agir ainsi en toute impunité.
Non pas parce que déménager était soudainement devenu moins coûteux, mais parce que le contexte économique permettait aux employés d’accepter plus facilement des mesures d’austérité.
L’ère des salariés « riches en immobilier »
Les prix de l’immobilier étaient en hausse.
Les employés avaient souvent l’impression d’être « riches en biens immobiliers ».
Sur de nombreux marchés, les maisons se sont vendues en 45 à 60 jours.
Les taux hypothécaires étaient bas.
Même si un employé devait payer de sa poche les commissions ou les frais juridiques, il avait tout de même de bonnes chances de retirer de la vente un capital propre substantiel.
Ce contexte a changé.
Aujourd’hui, de nombreux marchés immobiliers canadiens sont moins dynamiques qu’ils ne l’étaient au lendemain de la pandémie. Dans le même temps, le marché du travail s’est suffisamment refroidi pour que les employeurs aient désormais davantage de poids dans la relation entre les talents et l’entreprise.
Il en résulte un décalage intéressant :
Les difficultés liées au logement pour les propriétaires qui déménagent se sont considérablement accrues, mais on n’a pas assisté, dans l’ensemble, à un rétablissement significatif des avantages liés à la vente d’un logement.
Le problème n’est pas que les maisons ne se vendent pas
Cette distinction est importante.
Dans bien des cas, le problème n’est pas que la maison soit invendable.
Le problème, c’est que les employés ne sont plus disposés à accepter le prix nécessaire pour vendre rapidement.
Cela crée un contexte de relocalisation très différent de celui sur lequel reposaient de nombreuses politiques.
Le propriétaire d’aujourd’hui est souvent confronté à plusieurs problèmes à la fois :
- vendre dans un marché en perte de vitesse ;
- éviter de cristalliser une perte ;
- faire face à la hausse des taux d’intérêt ;
- préserver la liquidité ;
- et déterminer s’il est toujours judicieux de contracter un prêt immobilier plus important dans la ville de destination.
Ce sont surtout les travailleurs d’âge mûr qui en ressentent les effets
Les cadres bénéficient souvent encore d’un soutien accru.
Les jeunes locataires en début de carrière restent relativement mobiles.
Le groupe le plus exposé est souvent celui des propriétaires en milieu de carrière :
- familles ;
- les propriétaires en banlieue ;
- des salariés disposant d’un capital accumulé, mais dont la liquidité n’est pas illimitée.
En particulier dans les zones résidentielles haut de gamme telles que :
- la région du Grand Toronto ;
- Grand Vancouver ;
- les marchés de la banlieue d’Ottawa ;
- et d’autres segments du marché immobilier de la classe moyenne supérieure.
Ces employés se montrent de plus en plus prudents face au risque lié à une mutation.
À quoi ressembleront les difficultés liées à la relocalisation en 2026
Les conséquences sont souvent d’ordre opérationnel plutôt que dramatiques.
Les organisations pourraient commencer à constater :
- prolongation des durées d’hébergement temporaire ;
- le report de l’achat d’un logement ;
- les situations de familles séparées ;
- les employés qui louent temporairement un logement pendant qu’ils essaient de vendre leur maison d’origine ;
- ou des employés qui conservent leur logement plus longtemps que prévu et se retrouvent ainsi, à leur grande surprise, dans le rôle de propriétaires.
Un propriétaire de la région du Grand Toronto qui déménage à Vancouver, par exemple, peut choisir de louer un logement pendant un an tout en essayant d’obtenir un meilleur prix de vente pour sa maison en Ontario.
Cette décision peut entraîner :
- frais de gestion immobilière ;
- coordination de la maintenance ;
- aspects liés à l’assurance ;
- conséquences fiscales ;
- et les frais de gestion courants.
Techniquement, l’employé a été muté.
Mais la question du déménagement proprement dite pourrait rester en suspens sur le plan financier bien plus longtemps que ne le laissaient présager les prévisions historiques.
Les mesures d’assainissement budgétaire ont porté leurs fruits grâce au soutien des marchés immobiliers
Un aspect important souvent négligé est que la réduction des aides à la relocalisation a pu être maintenue en partie parce que la hausse des prix de l’immobilier a discrètement compensé la perte de ces aides.
Les employés ont toléré :
- le paiement de commissions ;
- le paiement des frais de justice ;
- navigation autonome ;
- et un risque financier personnel accru
car ils pensaient toujours qu’ils sortaient financièrement gagnants de cette transaction.
Ce rempart psychologique s’est affaibli.
La question n’est plus de savoir si les employés peuvent techniquement déménager dans le cadre de politiques plus souples.
Beaucoup le peuvent encore.
La question est de savoir dans quelle mesure les organisations sont prêtes à supporter les frictions, les retards, les hésitations et les coûts cachés inhérents à ce processus.
Même les petits ajustements peuvent faire la différence
Cela n’implique pas nécessairement un retour aux politiques de mutation à grande échelle, à la manière des grandes entreprises.
Mais cela peut impliquer de reconnaître que les politiques élaborées dans un contexte de forte hausse des prix de l’immobilier ne correspondent pas toujours au comportement actuel des employés.
Une mesure concrète consiste simplement à prendre à nouveau conscience des frais liés à la vente d’un logement.
Si une entreprise ne prend plus directement en charge les commissions ou les frais de transaction, même une aide forfaitaire à la vente d’un logement peut améliorer le comportement des employés et réduire leurs hésitations.
Une aide de 10 000 dollars ne suffira pas à couvrir les frais liés à la vente d’une maison, mais elle pourrait apporter un soutien psychologique et financier suffisant pour inciter à agir de manière plus décisive.
De même, certaines organisations pourraient souhaiter réexaminer la question de la protection limitée contre les pertes sur cession. Selon les règles actuelles de l’Agence du revenu du Canada (ARC), une aide financière pour les pertes liées à la vente peut souvent être accordée à des conditions fiscalement avantageuses jusqu’à concurrence de 15 000 $, ce qui permet de venir en aide aux employés sans augmenter de manière significative le coût global du programme. Cela pourrait être intégré dans la partie flexible d’un programme « core-flex ».
L’aide à la commercialisation des biens immobiliers pourrait bien être la meilleure option qui reste
Une autre mesure très efficace et peu coûteuse consiste à proposer une aide à la commercialisation des biens immobiliers.
Même lorsque les entreprises ne proposent plus de programmes de vente garantie, l’accompagnement concernant :
- sélection des agents ;
- stratégie de tarification ;
- supervision marketing ;
- gestion des attentes ; et
- interprétation des réactions du marché
peut améliorer considérablement les résultats.
Pendant la période d’essor immobilier, les erreurs de tarification étaient souvent compensées par la hausse des prix du marché. Dans un contexte économique moins favorable, ces mêmes erreurs peuvent se traduire par des coûts de possession supplémentaires, un hébergement temporaire prolongé, des achats reportés et une incertitude prolongée chez les employés.
C’est là qu’un spécialiste expérimenté de l’installation peut apporter une valeur ajoutée qui va au-delà du simple rôle d’agent immobilier.
La mission de l’agent immobilier consiste à promouvoir et à vendre le bien immobilier. Le spécialiste de la relocalisation a pour mission de superviser l’ensemble du processus de relocalisation, en veillant à ce que les décisions tarifaires, les actions marketing, les attentes des employés et le calendrier de relocalisation restent cohérents.
La plupart des agents immobiliers canadiens sont très doués pour vendre des maisons. Rares sont ceux qui possèdent une expérience significative en matière de programmes de relocalisation, de risques liés aux stocks, de délais fixés par l’entreprise ou des répercussions que des retards de vente peuvent avoir sur le reste du processus de relocalisation.
Dans bien des cas, un investissement modeste dans les services d’un professionnel de la commercialisation immobilière peut s’avérer plus rentable que d’augmenter considérablement les indemnités de déménagement elles-mêmes.
Les politiques pourraient nécessiter davantage de souplesse en matière de délais
Les calendriers de déménagement traditionnels partaient du principe que les employés :
- se vendent assez rapidement ;
- acheter assez rapidement ;
- et synchroniser les transactions de manière efficace.
Cette hypothèse perd de son crédit.
Certains employés retardent désormais délibérément leurs décisions d’achat alors que :
- en attente d’un prêt hypothécaire inversé ;
- en suivant de près les marchés locaux ;
- ou pour atténuer la pression d’acheter immédiatement dans des contextes peu familiers ou instables.
Dans ce contexte, il pourrait s’avérer de plus en plus judicieux de prolonger la période d’éligibilité aux aides à l’accession à la propriété au-delà du délai habituel d’un an.
Un salarié qui loue un logement pendant douze mois tout en essayant de vendre sa maison d’origine peut se rendre compte que le délai classique d’un an pour l’achat expire avant qu’il ne soit prêt, financièrement ou psychologiquement, à acheter.
Un allongement modéré de la durée d’éligibilité — par exemple, à 14-18 mois — pourrait offrir aux salariés une plus grande flexibilité sans pour autant augmenter de manière significative le coût du programme.
Les États-Unis sont confrontés à une variante du même problème
Les États-Unis sont eux aussi confrontés à bon nombre de ces pressions, bien que par un mécanisme quelque peu différent.
Au Canada, le problème tient souvent à une baisse des prix, associée à des difficultés financières et à la réticence des propriétaires.
Aux États-Unis, la hausse des taux hypothécaires a entraîné une sorte de paralysie du marché immobilier. De nombreux propriétaires restent soumis à des taux hypothécaires historiquement bas et hésitent à les échanger contre des coûts de financement nettement plus élevés.
Un mécanisme différent.
Résultat similaire.
Les obstacles à la mobilité n’ont pas disparu ; ils ont simplement changé de forme.
La vraie question
Tous les marchés immobiliers canadiens ne subissent pas la même pression. Certaines villes restent relativement stables et équilibrées, et tous les propriétaires qui quittent Toronto ou Vancouver ne se retrouvent pas pour autant confrontés à des difficultés financières immédiates.
Mais la tendance générale devient de plus en plus difficile à ignorer :
Les politiques de relogement ont été progressivement simplifiées dans un contexte immobilier exceptionnellement favorable.
Les entreprises commencent aujourd’hui à découvrir comment ces structures allégées se comportent dans des conditions de marché plus normales — et où la prudence psychologique est de mise.
